IAPC - l'Institut d'administration publique

Résultats de la 1er édition annuelle du Concours national d’essais universitaires sur l’avenir de la fonction publique du Canada organisé dans le cadre d’Objectif 2020

Un processus d’évaluation officiel a servi à déterminer les gagnants du concours. Les essais sont passés par trois niveaux d’évaluation : niveau 1 (évaluation par les universités sous la direction des coordonnateurs du concours), niveau 2 (comité de la liste préliminaire et comité des Semi-finalistes) et niveau 3 (comités constitués de sous ministres adjoints [SMA] et de sous ministres [SM]). Pour en savoir plus, prière de consulter les lignes directrices.  Nous remercions tous les étudiants qui ont participé au concours : leurs idées et leur enthousiasme sont une source d’inspiration. Nous remercions également les coordonnateurs et les membres des comités de leur appui. Ce concours n’aurait pas pu voir le jour sans leur précieuse contribution.

Le grand gagnant
Gagnant du Prix du public
Les 15 meilleurs candidats

Le grand gagnant

Félicitations au grand gagnant du Concours d’essais universitaires organisé dans le cadre d’Objectif 2020!

Gabriel Flores, Erik Fogal, Benjamin Selinger and Yoni Simhon (Soumission du groupe)
“Blueprint 2020: Day to Day Democracy”
School of Public Policy and Administration, Carleton University.

Gagnant du Prix du public

Félicitations au gagnant du Prix du public !

Ian Moore, Queen's University
2017:  Harnessing a National Celebration for the Advancement of Blueprint 2020
Queen's University

Le gagnant a été désigné par le grand public à l’issue d’un vote qui a lieu du 27 février au 31 mars 2014, sur le site Web de l’IAPC.  Félicitations à tous les étudiants qui ont participé.

Voici les résultats finaux du vote:

Les 15 meilleurs candidats (liste préliminaire en ordre alphabétique)

Félicitations aux candidats de la liste préliminaire des gagnants du concours national d’essais universitaires organisé dans le cadre d’Objectif 2020 !

Chris Blackmore, Johnson-Shoyama Graduate School

Breaking the “Consultocracy”: A Case for Management Consulting Reduction within the Federal Public Service

Dans le plus récent discours du Trône, on visait principalement à poursuivre la réduction des dépenses gouvernementales, notamment en gelant de nombreux budgets ministériels. Pour y parvenir, le gouvernement a eu recours à un outil précis :l’embauche de consultants en gestion du secteur privé. Ces consultants, à qui l’on a demandé d’intégrer les pratiques exemplaires tirées du monde des affaires, sont embauchés par divers ministères pour « transformer » le gouvernement, c’est-à-dire le rationaliser et accroître son efficacité. Selon ce document, le fait de se fier à des consultants du secteur privé pourrait nuire à l’innovation au sein du gouvernement et éroder sa capacité de fournir des services publics uniformes à long terme.


Andrew Bucci, Dalhousie University

Performance Management Systems in Canada:  Striving for Excellence

La fonction publique du Canada s’efforce sans cesse de trouver des méthodes améliorées de prestation des services et des programmes pour tous les Canadiens. Conformément à cette vision, je crois que l’orientation future de la fonction publique doit privilégier une plus grande responsabilisation et l’atteinte d’un niveau supérieur de gouvernance par une efficacité et une efficience accrues dans la production de résultats. Je suis d’avis que nous atteindrons ces objectifs en mettant en place de nouveaux systèmes de gestion du rendement dans le secteur public ou en renforçant les systèmes actuels. Ma présentation aborde la structure et les avantages de ces systèmes, les obstacles à leur mise en œuvre, ainsi que les stratégies proposées pour pallier les sources de préoccupations futures.


Josh Clory, University of Victoria

E3: A Framework for the New Public Service

E3 : Un cadre pour la nouvelle fonction publique présente un cadre novateur visant à faire progresser la vision d’Objectif 2020. Étant donné qu’il met l’accent sur l’engagement, l’efficacité  et l’excellence du secteur public, E3 établit l’ordre de priorité des principaux besoins de la fonction publique tout en jetant les bases pour concrétiser les idées créatives. Premièrement, E3 exige l’adoption de stratégies de communication claires, uniformes et transparentes au moment de mobiliser les fonctionnaires et les citoyens canadiens. Deuxièmement, il cherche à réduire les lourdeurs administratives en faisant appel à un modèle des coûts standards et à des responsabilités redéfinies. Troisièmement, il est axé sur la préservation des valeurs importantes, d’un sens de l’éthique aigu et d’un rendement élevé en période de transition.


Gabriel Flores,  Erik Fogal, Benjamin Selinger, Yoni (Jonathan) Simhon, Carleton University

Day-to-Day Democracy and e-Consultations

« La démocratie au jour le jour met à profit la technologie pour intégrer les Canadiens au processus d’élaboration des politiques. Grâce à la technologie des communications, il est possible de créer des liens entre les citoyens et les décideurs; notre proposition rendra possible un processus d’élaboration des politiques qui soit plus inclusif et ouvert. La mise en œuvre de nos recommandations s’aligne aux quatre grands principes de l’Objectif 2020, et les consultations en ligne seront désormais prises au sérieux. Les Canadiens auront le sentiment que leurs opinions sont valorisées, et les fonctionnaires interagiront davantage les uns avec les autres et avec le public. »


Jennifer Gedeon, University of Ottawa

The Canadian Public Service:  the Good, the Bad and the Future

La fonction publique est en train de se réinventer. De nombreux fonctionnaires et citoyens canadiens reconnaissent l’importance de cette formidable occasion qui s’offre à eux de prendre à part à ces changements. Dans une société en constante évolution, le gouvernement du Canada doit surmonter des obstacles pour rester en phase avec les toutes dernières technologies, les modèles de services récents et les nouvelles attentes. Grâce à la mise en place de plateformes ministérielles, on s’assure d’une plus grande rationalisation et efficacité des programmes. Les outils nouveaux et novateurs nous aideront à recruter des travailleurs issus des jeunes générations et feront du gouvernement un milieu de travail stimulant et convoité. Le résultat final est excitant et limpide : la fonction publique change en mieux.


Katie Geoghegan, Johnson-Shoyama Graduate School

An Initiative for Collaborative Innovation in Canada's Federal Public Service

La collaboration et l’innovation sont interdépendantes et difficiles à opérationnaliser. Alors que les plateformes internes de collaboration ministérielle, comme GCConnex et GCPédia, ouvrent la voie à l’innovation collaborative, des obstacles pourraient empêcher leur utilisation efficace.

  • Recommandation 1 : Intréger une culture d’innovation collaborative dans l’organisation et enchâsser les travaux quotidiens dans les outils collaboratifs de sorte que ces comportements se transforment en habitudes.
  • Recommandation 2 : Étendre l’utilisation de telles plateformes à d’autres acteurs, comme des partenaires non gouvernementaux, d’autres gouvernements, le personnel politique et les citoyens, en vue d’élargir les capacités de collaboration de l’organisation.

Ces leçons peuvent généralement être adaptées; la culture et le processus doivent s’aligner aux initiatives entreprises pour assurer le renouvellement de la fonction publique.


Ryan Gray, Johnson-Shoyama Graduate School

Thinking Outside the Box:  Crowdsourcing Graduate Students for Policy Innovation Introduction

L’innovation est un élément clé d’Objectif 2020. Malheureusement, la bureaucratie traditionnelle ne s’y prête pas. Les études démontrent que les jeunes esprits sont les principaux moteurs de l’innovation, car ils côtoient les nouvelles idées et les nouveaux concepts. Puisqu’elle permet de penser autrement, l’externalisation ouverte aux étudiants des cycles supérieurs permet à la fonction publique fédérale de déjouer son propre environnement réfractaire au risque. À l’avenir, ces étudiants interagiront directement ou indirectement avec la fonction publique, ce qui les incitera à vouloir en améliorer le fonctionnement. Plutôt que de réformer la fonction publique, pourquoi ne pas collaborer avec ses futurs employés?


Raja Jamal-Eddine, École nationale d'administration publique (ENAP)

La fonction publique de demain selon "Objectif 2020"

L’objectif 2020 est certes une opportunité pour la modernisation de la fonction publique dans un monde qui évolue de façon continue et rapide. Notre fonction publique doit être innovatrice et capable de s’adapter aux nouvelles réalités qui sont liées à ces changements de l’environnement. Elle doit être en mesure d’utiliser les nouvelles technologies de manière astucieuse, de pouvoir miser sur une main d’oeuvre compétente et performante et d’être axée sur les résultats en s’appuyant sur des structures et des processus efficaces et efficients.


Rayelle Johnston, Johnson-Shoyama Graduate School

Investing in Access to Information to Support Public Service Values of Respect for Democracy Service to the Public and Professional Excellence

L’accès à l’information est essentiel à une démocratie fonctionnelle et efficace et constitue un outil important qui favorise la mobilisation des citoyens dans le cadre du processus d’élaboration des politiques d’intérêt public. Un meilleur régime d’accès à l’information nécessitera des changements législatifs et des solutions technologiques, mais la réforme de la fonction publique peut porter sur la culture et appuyer la démocratie et d’autres valeurs de la fonction publique que sont l’excellence professionnelle et le service au public, de même que promouvoir les principes d’Objectif 2020, en favorisant l’accès à l’information grâce à des ressources spécialisées en plus grand nombre, à la professionnalisation et au leadership.


Todd Julie, Carleton University

The Promise and Potential of Gamification for Open Dialogue

Le potentiel de la ludification pour le dialogue ouvert donne la possibilité de créer une fonction publique « axée sur l’ouverture et le réseautage » dans un « contexte qui mobilise les citoyens et les partenaires pour le bien public », par la ludification du nouveau portail Web du gouvernement intitulé « Dialogue ouvert ». La ludification se définit comme l’application de principes de conception de jeux à des contextes autres que les jeux. En principe, cette application devrait accroître la capacité stratégique du gouvernement, tout en renforçant la propre légitimité démocratique du gouvernement. Ces résultats seront mesurés par l’amélioration observée au niveau de la portée, de la sophistication et de la nouveauté des présentations stratégiques des citoyens ou des utilisateurs.


Claire Le Noury, Anne-Marie Rozon and Ibrahim Sikandaree, Carleton University

The Development of a Post-Secondary Graduate Recruitment and Talent Management Strategy for the Canadian Public Service

Notre recommandation consiste à mettre sur pied un programme de gestion des talents où les nouveaux diplômés entameraient une rotation d’un an, à raison de trois périodes de travail de quatre mois chacune, dans trois ministères différents. Ce programme permettrait de pallier l’écart entre ce que les membres de la génération Y recherchent comme carrières et la façon dont ils perçoivent la fonction publique. Il permettrait d’avoir un effectif davantage axé sur la collaboration, et de favoriser la coordination et l’innovation. Notre recommandation vise à s’assurer que les meilleurs candidats sont attirés par une carrière dans la fonction publique, ce qui l’aiderait à compter sur un effectif compétent, confiant et très performant pour l’avenir.


Ian Moore, Queen's University

2017:  Harnessing a National Celebration for the Advancement of Blueprint 2020

2017 — le 150e anniversaire de la Confédération — est une occasion inestimable de faire participer des millions de Canadiens d’un océan à l’autre au processus de l’Objectif 2020. Au même titre que les célébrations du centenaire de 1967 et les Jeux olympiques de 2010, la célébration du 150e anniversaire du Canada présente une rare occasion de mobilisation à grande échelle dont devrait tirer parti la fonction publique du Canada pour assurer la réussite d’Objectif 2020. De fait, en collaborant avec des organismes comme MASS LPB en vue d’établir le dialogue avec les citoyens, les fonctionnaires et les intervenants dans le cadre de cet important événement de 2017, nous permettrons à tous d’acquérir les compétences et les connaissances nécessaires pour « assurer un avenir prospère pour notre pays ».


Tracey Morgans, Johnson-Shoyama Graduate School

Transforming Culture in the Workplace

Cette présentation ne vise pas seulement à proposer une vision aux fonctionnaires fédéraux; son objectif est d’en assurer la réalisation. C’est une chose de parler du changement de culture en milieu de travail, mais c’en est une autre d’examiner chacune des composantes qui rend possible ce changement. Le point central est la création d’une culture des valeurs, dans laquelle la direction donne le ton et favorise une philosophie qui inspire les employés dans toutes les sphères de leur vie. En retour, la culture des valeurs renforce la mobilisation, car elle donne un sens aux valeurs en créant un lien entre elles et les discours et le vécu.


William Robinson, Johnson-Shoyama Graduate School

Building the Public Service of the Future

Cette présentation explore les stratégies et les pratiques exemplaires qui peuvent être mises en œuvre pour attirer, maintenir en poste et perfectionner une fonction publique renouvelée. Les stratégies importantes incluent :
1) Renouveler les lieux de travail, en se fondant sur un concept à aire ouverte et les technologies Web 2.0; ces lieux favorisent la participation et la collaboration de l’employé et des modalités de travail souples par le télétravail.
2) Améliorer le perfectionnement de carrière au moyen de la mobilité accrue, ce qui rend possibles les occasions de travail dans différents lieux, l’acquisition de nouvelles compétences et une meilleure compréhension du travail des autres.
3) Réduire le temps du processus de dotation, en vue de demeurer concurrentiel dans l’embauche du personnel hautement éduqué.
4) Faire participer la fonction publique à la résolution de problèmes au moyen de l’externalisation ouverte.


Amanda Vindevoghel Cundall, Johnson-Shoyama Graduate School

A Cultural Shift:  Mental Wellness in the Public Service of Canada

« Inquiétant », c’est le mot qu’a employé le président du Conseil du Trésor, Tony Clement, pour décrire les taux actuels d’absentéisme dans la fonction publique fédérale. Ma présentation soutient qu’une stratégie du bien-être psychologique permettrait d’améliorer la participation des employés, de renforcer la prestation des services et, finalement, de réduire les taux d’absentéisme. Une telle stratégie est susceptible d’entraîner un grand changement dans l’ensemble de la fonction publique, tout en assurant l’optimisation des ressources. Les stratégies de bien-être psychologique ont produit des résultats mesurables dans le secteur privé. Pourquoi la fonction publique n’en tirerait-elle pas profit?